Analiza poslovnega okolja

(Vir: http://www.podjetniski-portal.si/izdelki-in-storitve/)

Za uspešen razvoj podjetja mora podjetje ves čas pozorno spremljati svoje poslovno okolje, ki ga lahko razdelimo na:

• ožje (panožno) okolje: kupci in njihova pogajalska moč, obstoječi in potencialni konkurenti, dobavitelji in njihova pogajalska moč, stanje izdelkov/storitev na trgu ter možnost pojava novih izdelkov/storitev oziroma substitutov, trendi v panogi,
• širše družbeno okolje: demografija, zakonodaja, gospodarske razmere, naravno okolje, obstoječa tehnologija in infrastruktura, različne javnosti (lokalne skupnosti, interesne skupine, društva, ekološke skupine, združenja porabnikov, itd.),
• notranje okolje: zaposleni, lastniki vodstvo podjetja.

Pri analizi panožnega in družbenega okolja si pomagamo tudi s tiskanimi mediji, rezultati raziskav, s podatki različnih združenj,  dobaviteljev, kupcev in zaposlenih. Pomemben vir informacij so tudi poslovni partnerji ter zaposleni, ki veliko podatkov pridobijo s stiki z drugimi organizacijami.

Na podlagi rezultatov analize poslovnega okolja podjetja lahko ocenimo, kje se podjetje trenutno nahaja, kakšni so njegovi potenciali,  katere so njegove prednosti in priložnosti, kakšne so slabosti in nevarnosti ter pripravimo ustrezno strategijo za razvoj.

Na spodnjih povezavah so podrobneje predstavljene še analiza konkurence kot pomemben del analize poslovnega okolja ter analizi sodelovanja ter interesnih skupin, ki imajo tudi pomembno vlogo pri strateškem delovanju podjetij. Predstavljene so tudi možne strategije, ki jih podjetje lahko izvaja pri spremembah v okolju ter pomen inoviranja v podjetju.

Analiza konkurence

Analiza sodelovanja

Analiza interesnih skupin

Strategije odziva na spremembe v poslovnem okolju

Inovacije

Analiza konkurence

Ker so v večini panog podjetja med seboj zelo odvisna in poteza enega konkurenta običajno povzroči reakcijo drugih podjetij, je potrebno konkurenco posebej podrobno analizirati, pri čemer si lahko pomagamo s Porterjevim modelom analize konkurence v panogi. S tem modelom podjetje lahko oceni stopnjo konkurence v svojem okolju tako, da oceni delovanje naslednjih 5 silnic:

1)    Konkurenca

Intenzivnost konkurence je odvisna od:

• števila konkurentov
• stopnje rasti panoge
• značilnosti izdelka/storitve
• deleža stalnih stroškov
• omejitev zmogljivosti (kadar podjetja lahko povečajo proizvodnjo le v velikem obsegu in s tem vplivajo na ravnotežje med ponudbo in povpraševanjem)
• višine izstopnih ovir iz panoge
• raznolikosti konkurentov

2)    Nevarnost vstopa novih podjetij (potencialna konkurenca)

Nova podjetja, ki vstopajo v panogo in želijo pridobiti tržni delež, prinašajo nove kapacitete in sredstva. Ne glede na odziv v panogi, je rezultat praviloma znižanje donosnosti vseh podjetij v panogi.

Nevarnost vstopa novih podjetij v panogo je odvisna od vstopnih ovir in odzivov obstoječih konkurentov.

 Najpogostejše vstopne ovire so:

• ekonomija obsega (kadar podjetje lahko vstopi le z velikim obsegom, ki pomeni tudi velike stroške)
• raznolikost izdelkov/storitev
• velike potrebe po kapitalu (gradnja ali nakup proizvodnih prostorov, visoki stroški proizvodnje, zalog, marketinških aktivnosti, itd.)
• stroški zamenjave dobavitelja (enkraten strošek kupca ob menjavi dobavitelja, npr. za novo opremo, izobraževanje, itd.)
• dostopnost prodajnih poti
• zakonodajne ovire (politika, vladni ukrepi)

3)    Pogajalska moč kupcev

Kupci izrabljajo svojo potencialno moč za doseganje določenih ciljev, ki so najpogosteje znižanje cen,  povečanje kakovosti in dodatnih storitev.

4)    Pogajalska moč dobaviteljev

Tudi dobavitelji izrabljajo svojo potencialno moč za doseganje ciljev. Dobavitelji so močni, kadar lahko brez večjih posledic spreminjajo cene ali kakovost svojih izdelkov, kar ima velik vpliv na dobičkonosnost podjetij v panogi.

5)    Grožnje substitutov

Konkurenco ne predstavljajo le podjetja v panogi in potencialna nova podjetja, temveč tudi podjetja, ki nudijo nadomestne proizvode/storitve – substitute,(npr. biogorivo kot substut za goriva fosilnega izvora) Če postanejo substituti privlačnejši glede cene in/ali funkcionalnosti, kupci lahko preusmerijo svoje nakupe na substitute.

Vir: Michael Porter, Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, 1980

Strategije odziva na spremembe v poslovnem okolju

Podjetja se morajo znati prilagajati spremembam v svojem okolju in pritiskom interesnih skupin ter se nanje ustrezno odzvati. Poznamo različne strategije odziva na spremembe v poslovnem okolju:

1. Podjetje se ne odziva na spremembe in pritiske interesnih skupin.

2. Podjetje se sooča s spremembami in pritiski iz okolja, vendar svoje aktivnosti spremeni šele tedaj, ko so  pritiski interesnih skupin dovolj močni.

3. Podjetje se proaktivno odziva na spremembe in pritiske ali jih celo povzroča, saj jih tako lahko obrne v svojo korist in spremeni v priložnost.

4. Podjetje zna uskladiti svoje cilje s cilji interesnih skupin in se zaveda pomena dobrih odnosov med podjetjem in družbo.