So to specifične slovenske ali splošne modrosti? Šturmove ugotovitve smo primerjali s tujimi. Razlike v vodenju podjetja v različnih razvojnih obdobjih sta obdelali tudi podjetniški svetovalki Katherine Catlin in Jana Matthews v knjigi Leading at the Speed of Growth (Vodenje s hitrostjo rasti). V njej sta prikazali ključne naloge podjetnika in najpogostejše napake v treh razvojnih obdobjih podjetja: v obdobju začetne rasti, hitre rasti in trajne rasti. Gre za tri zelo različna obdobja, v katerih podjetje sledi različnim ciljem.

1. Začetna rast podjetja

Najzgodnejšem obdobju ob ustanovitvi podjetja, katerega glavni cilj je preživetje, sledi obdobje začetne rasti. Tu cilj ni več samo preživetje, ampak razvoj podjetja. Podjetje vse svoje napore usmeri v naslednjih pet nalog:

• razvoj novega izdelka oziroma storitev in njegova uvrstitev na trg,
• razvoj lastne konkurenčne prednosti,
• pridobitev nekaj pomembnih strank, ki bodo odlična referenca,
• poskus zavzema opaznega tržnega deleža in
• povečanje prihodkov.

Dogajanje v podjetju je v obdobju začetne rasti dokaj neorganizirano; vse se dogaja zelo hitro, stvari se pogosto spreminjajo, edina rdeča nit je težnja povečati prodajo. Direktor podjetja dobi v tem obdobju povsem druge naloge, kot jih je imel v prvih mesecih delovanja podjetja. Na začetku je sam sprejemal vse odločitve in izvajal naloge. V obdobju začetne rasti pa se mora spremeniti iz sprejemalca odločitev in izvajalca nalog v človeka, ki določa smer razvojapodjetja in delegira naloge zaposlenim. Podjetnik sicer še vedno ostaja osrednja osebnost podjetja in ima še vedno zadnjo besedo pri pomembnejših odločitvah, toda vsega dela ne more in ne sme več opraviti sam. Ko podjetje začne rasti, ponavadi začno v njem nastajati oddelki in izbira primernih voditeljev je v tem obdobju ena pomembnejših nalog podjetnika. Pri izbiri sodelavcev se ne sme omejiti na ljudi, ki zmorejo opravljati trenutno delo; izbirati mora take, ki se bodo razvijali in odigrali pravo vlogo šele v poznejših obdobjih podjetja. Vsem sodelavcem mora jasno posredovati svojo vizijo, vrednote in cilje.

Delegiranje oziroma predaja nalog zaposlenim se zdi lahka naloga, v resnici pa je vse prej kot to. Pomeni, da mora podjetnik deliti svoje znanje in razmišljanje z zaposlenimi. To pa zahteva čas; podjetnik lahko največkrat hitreje sam opravi določeno nalogo, kot nauči nekoga drugega opraviti delo. Če se preda skušnjavi in še naprej počne večino stvari sam, onemogoča rast podjetja, saj bo rast odvisna od njegovih osebnih zmožnosti.

V tem obdobju sta pomembnejši nalogi podjetnika tudi strukturiranje organizacije in uvedba standardov. Podjetnik mora zgraditi določeno hierarhijo v podjetju in določiti pravila igre. Mnogi podjetniki se obema nalogama izogibajo, ker naj bi po njihovem mnenju naredili podjetje togo in počasno. Avtorici knjige trdita drugače. Šele struktura postavi zelo jasne naloge in odgovornosti pred vsakega zaposlenega in dejansko poveča ustvarjalnost. Standardizirani delovni proces pa omogoči, da vsak zaposleni natančno pozna postopek dela, ki ga opravlja. Ko pride v podjetje novi sodelavec, se ne bo začel učiti od začetka, s tem pa bo prihranil energijo in ustvarjalnost za druge izzive.

In kaj se vam lahko zgodi, če se ob prehodu iz najzgodnejšega obdobja podjetja v obdobje začetne rasti ne boste spremenili? Postali boste ozko grlo za rast podjetja, iz dneva v dan boste spreminjali odločitve in iskali nove priložnosti, podjetje bo še naprej počelo vse, a v ničemer ne bo izstopalo, in zaposleni bodo postajali zmedeni in pasivni. In seveda, rast bo ovirana, podjetje pa bo začelo nazadovati.

2. Hitra rast podjetja

Prehod v obdobje hitre rasti naznani nekaj značilnih opozoril: kupci zahtevajo vedno nove izdelke in storitve, podjetje ne more več slediti naročilom, podjetje postaja trn v peti tekmecem, nekateri zaposleni začno napredovati na višja delovna mesta in tako naprej. Podjetnika čakajo ob prehodu v obdobje hitre rasti novi izzivi: osvojiti mora pomemben tržni delež, spopadati se s tekmeci, zaposliti nove sodelavce in zgraditi vodstveni tim. Morda najpomembnejša naloga med vsemi pa je, da nekako poveže vse skupine, ki botrujejo k uspehu podjetja, se pravi zaposlene, kupce, dobavitelje in (eventuelno) vlagatelje.

Podjetnik se mora še bolj kot na prejšnji stopnji posvečati sodelavcem. Kot voditelj nastopa v štirih vlogah: je graditelj skupine, trener, načrtovalec in komunikator. Okoli sebe zbira vodstvene sodelavce, ki so na svojih področjih boljši strokovnjaki kot on sam, in ki z njim delijo skupne vrednote. Skupaj z njimi naj bi pripravil vodstveni dogovor o prioritetah podjetja, poslanstvu, viziji in strategijah za naslednjih 12 do 24 mesecev, vključno s finančnimi pričakovanji in merili za preverjanje uspešnosti.

Delegiranje je tudi v obdobju hitre rasti pomembna naloga podjetnika, a se razlikuje od delegiranja v obdobju začetne rasti. Prej je nekatere naloge prenesel na zaposlene, vendar je na koncu še vedno sam sprejemal končne odločitve. V hitri rasti pa podjetnik prenese del svoje avtoritete na vodje posameznih oddelkov, ki sami odločajo in nadzorujejo podrejene. Pri vodenju podjetja tako prevzema čedalje pomembnejšo nalogo vodstveni tim. Celo za odločitvami, ki jih sprejme podjetnik, mora vedno stati tim ljudi. To je pomembna razlika v načinu vodenja v primerjavi z vodenjem v prejšnji fazi.

3. Trajna rast podjetja

Podjetje seveda ne more nepretrgoma hitro rasti. Prej ali slej se rast upočasni, kar pa ne pomeni, da se ustavi. Cilj podjetnika v zrelem obdobju bi morala biti trajna rast podjetja. Podjetnik mora znova spremeniti način vodenja, postaviti novo vizijo, in ugotoviti, kaj mora spremeniti, da bo sledil viziji. Ključnega pomena je, da ne zamudi trenutka, ko je treba začeti uvajati spremembe; boljše je celo, da začne podjetje spreminjati prej kot prepozno. Spreminjanje podjetja, da bo sposobno dosegati trajno rast, ni enkraten dogodek. Gre za proces, ki traja od enega do treh let. In podjetnik je tisti, ki mora pospeševati spremembe in zanje navduševati sodelavce.

Podjetja si v tem procesu postavljajo zelo jasne in bolj ali manj merljive cilje: osvajajo nove trge, iščejo nove tržne niše na obstoječih trgih, povečujejo portfelj izdelkov, zagotavljajo celovite storitve, promovirajo podjetje kot idejnega voditelja na svojem področju. Nekatere cilje lahko podjetje doseže samo, še značilnejše za obdobje trajne rasti pa je povezovanje z drugimi podjetji. Za obdobje trajne rasti so značilni strateška povezovanja, nakupi in združitve, ustanavljanje lastnih podjetij in tudi izdatnejše financiranje.

Seveda velika večina podjetij nikdar ne doseže te stopnje in ostanejo mala, kar tudi ni narobe. Poleg tega je uspeh v tem obdobju močno odvisen od okolja, v katerem podjetje dela. Avtorici pač izhajata iz ameriškega okolja, kjer so združitve in nakupi podjetij vsakdanji pojav, enako kot financiranje z izdajanjem delnic. V Sloveniji, razen redkih izjem, večina podjetnikov deluje v drugačnih okvirih in ne razmišlja tako daleč. Ne glede na to, sporočilo knjige ostaja uporabno tudi pri nas; tako kot je ugotovil že Borut Šturm mora podjetnik ob vsaki novi stopnički na poti do uspeha spreminiti svojo vlogo v podjetju.

Povzeto po knjigi Katherine Catlin in Jana Matthews: Leading at the Speed of Growth, Hungry minds, Inc., 2001